Lederens personlighet, verdier og atferd

”Like barn leker best” og ”motsetninger tiltrekker hverandre” er to visdomsord som er motsatser til hverandre, men som begge har sterk relevans til forholdet mellom leder og medarbeider. Stikkordet her er ofte personlighet. Noen ledere foretrekker medarbeidere som er mest mulig lik dem selv, ettersom dette som oftest skaper en behagelig situasjon med felles meninger, lik arbeidsstil og lavt konfliktnivå.

Andre ledere foretrekker medarbeidere som tilsvarer motsatsen av sin egen personlighet. Dette er ett mer krevende forhold ettersom det lettere skaper konflikter, samtidig som det her er store muligheter for synergier i kompetanse, arbeidsmetoder og tenkesett.

Noen ledere er bevisste på dette og lar det påvirke og styre sin lederatferd, men i de fleste tilfeller er dette ubevisste psykologiske samarbeidsprosesser som verken leder eller medarbeider er bevisste på.

La meg ta ett eksempel:
En leder med en innadvendt personlighet vil tendere til å holde seg for seg selv, og ikke bruke så mye tid sammen med medarbeiderne.
(Hans eget kontor er yndlingsplassen).

Han kommuniserer gjerne via mail, tekstbeskjeder eller benytter talebeskjeder. En innadvendt leder er heller ikke utpreget flink til å dele informasjon med sine medarbeidere.

Motsatsen er den utadvendte leder som elsker å være sammen med mennesker, og liker lange diskusjoner og allment prat. Hun oppsøker mennesker, forteller deg hva hun tenker på og er glad i og informere.

Dette er eksempler på at ulikhet i personlige egenskaper påvirker forholdet mellom leder og medarbeider. Dermed ligger det også i kortene at det vil være langt enklere hvis både leder og medarbeider har samme preferanse – eksempelvis at begge er innadvendte – enn om de møtes som motpoler. Sjansen for dissonans og samarbeidsproblemer øker proporsjonalt med forskjellen i personlighet.

Ett annet forhold er lederens verdigrunnlag. Enhver leder har en individuelt verdigrunnlag liggende i bunn for sin lederatferd. Verdigrunnlaget er de grunnleggende holdningene og normene som påvirker vår atferd. Verdiene forteller oss hva som er rett og galt, og rettesnoren for dette er våre egne følelser.

Ulike verdigrunnlag når det gjelder ledelse kommer kanskje lettest tilsyne når det gjelder ulike geografiske kulturer. I Skandinavia har vi en utpreget demokratisk bedriftskultur der leder og medarbeider er langt på vei likestilt i mange henseende.

I andre kulturer som for eksempel Asia og Afrika finner vi imidlertid en langt mer autoritær kultur hvor lederen er en Sjef med stor S.

Hver leder har selvsagt også ett individuelt verdigrunnlag som er forskjellig fra person til person. Dette verdigrunnlaget har blitt formet av våre foreldre, sosialiseringsprosessen vi opplevde som barn og av venner og omgangskretsen vi til enhver tid omgir oss med.

Mediabildet og andre lignende kilder påvirker og utfordrer oss også på hva vi mener er rett og galt. Dette farger igjen våre holdninger og atferd, noe som direkte påvirker hvordan en leder opptrer i enhver situasjon.

Har en leder ett verdigrunnlag som er preget av sterk rettferdighetssans, vil han ikke tåle urettferdighet eller forskjellsbehandling av medarbeidere. Er lovlydighet fremtredende, vil han stille strenge krav til etisk fremgangsmåte og slå knallhardt ned på korrupsjon, smøring og annet økonomisk fanteri.

Er verdigrunnlaget preget av en sterk menneskeorientering, vil det å ta vare på medarbeidere i alle situasjoner være fremtredende.

Konklusjonen blir altså at lederens personlighet og individuelle verdigrunnlag vil påvirke enhver situasjon mellom leder og medarbeider, noe som igjen direkte påvirker lederatferden.

Arbeidskollegaenes kompetanse, verdier, forventninger, holdninger og atferd

Den psykologiske jobbkontrakt omhandlet forventningene mellom leder og medarbeider. Slike forventninger finnes også selvsagt i alle samarbeidsrelasjoner mellom kollegaer på en arbeidsplass. På samme måte som i avsnittet foran har også hver enekelt medarbeider sitt eget verdigrunnlag som kommer til uttrykk i holdninger og atferd.

Ett godt eksempel på dette er holdningene til bruken av alkohol i arbeidstiden for noen tiår tilbake. Innenfor noen bransjer var dette snarere regelen enn unntaket. Å ta noen pils i løpet av arbeidsdagen var bare slik som det skulle være, og noe nye medarbeidere fikk innfinne seg med.

Andre mer gjenkjennbare eksempler fra dagens arbeidsliv er forventninger til prestasjoner og resultater innenfor en enhet eller en gruppe, punktligheten for når man kommer og går fra jobb og takhøyden for hvorvidt man kan si hva man mener i full offentlighet.

Arbeidskollegaenes kompetanse vil også påvirke enhver situasjon. Er de høyt kompetente vil de kunne være behjelpelige med kompetanse –og erfaringsoverføring når dette er nødvendig. Neste spørsmål blir imidlertid om de er villige til å dele denne kompetansen.

Sitter en gruppe med en ensidig og lik kompetanse, vil ikke arbeidskollegaene kunne hjelpe når det skorter på kompetanse og arbeidserfaring. Har gruppen imidlertid kompetanse som utfyller hverandre – komplementære ferdigheter – vil man kunne dra veksler på hverandre når egen kompetanse ikke strekker til.

Dermed blir ikke en situasjonsvurdering bare begrenset til den enkelte medarbeider, men også til medarbeiderne som er en naturlig del av situasjonen og deres kompetanse, forventninger, verdier, holdninger og atferd.

Kay Ellingsen🍒

Nordic Business Academy