Bestselgerskolen.no – Campus NooA -offentlig godkjent nettskole. Opplæringsansvarlig og kursutvikler Kay Ellingsen +47 917 21000

Instruerende ledelse
Denne lederstilen kjennetegnes ved sterkt styrende og lite støttende atferd.
Lederen bestemmer hva som skal gjøres, lager en aktivitetsplan, setter opp mål og bestemmer
hvem som skal gjøre hva.

Lederen setter arbeidet i gang, gjør prioriteringer underveis og følger arbeidet tett. Ved behov for justeringer eller større endringer, tar lederen denne type avgjørelser alene.

Lederen foretar også evalueringen av arbeidet. Instruerende ledelse bygger på enveis kommunikasjon. Dette er den lederstilen som ligger tettest opp til autoritær ledelse.

Det finnes selvsagt også situasjoner hvor en instruerende lederstil ikke vil være
hensiktsmessig. To eksempler på dette er når det skal tas grundige avgjørelser som krever tid og involvering av medarbeiderne, og når man står overfor medarbeidere som har god
kompetanse og ferdigheter til å klare en oppgave på egen hånd.

Generelt kan man si at desto mer selvgående og motivert en medarbeider er, desto mer upassende vil denne lederstilen være.

Rådgivende lederstil
Den rådgivende lederstilen kjennetegnes ved sterkt styrende og sterkt støttende atferd.
På samme måte som ved en instruerende lederstil, bestemmer lederen hva som skal gjøres, planlegger arbeidet og bestemmer hvem som skal gjøre hva, når og hvor.

Det som skiller denne stilen fra den foregående er at lederen i mye større grad åpner for en toveis kommunikasjon og utviser mye mer støtte. Lederen involverer medarbeideren ved å oppmuntre til å komme med egne innspill og meninger. Han utviser en forklarende og ”selgende” stil hvor han forklarer avgjørelser for å motivere og engasjere medarbeideren.

Man oppmuntrer til initiativ og dialog, og spør etter medarbeiderens mening. Lederen fører videre til en ”åpen dør”-politikk, hvor han er tilgjengelig og i størst mulig grad synlig tilstede. Men det er fortsatt lederen som tar den endelige avgjørelsen etter å ha vurdert forslag og innspill fra medarbeideren.

Denne lederstilen vil blant annet være hensiktsmessig når medarbeideren mangler motivasjon. Ett eksempel er en medarbeider som ved en omorganisering får en ny jobb som hun ikke er motivert for. Hun har ingen tidligere arbeidserfaring fra området, og trenger derfor en høy grad av styring for å bli kjent med arbeidsoppgavene. Lederen må altså fortelle henne hva hun skal gjøre og legge opp en opplæringsløp for henne. Ettersom motivasjonen er lav er det også viktig at lederen utviser en stor grad av støttende atferd overfor henne.

Han bør etter beste evne selge inn den nye jobben til henne, involvere henne i planleggingen og viktige beslutninger, og på andre måter inspirere og engasjere henne.

Det finnes også selvsagt situasjoner der en rådgivende lederstil ikke er hensiktsmessig. En rådgivende lederstil vil ikke fungere overfor medarbeidere som kjenner arbeidsoppgaven og har den nødvendige kompetanse og arbeidserfaring for å løse oppgaven på egen hånd.

Det er heller ikke den mest effektive lederstilen overfor topp motiverte medarbeidere ettersom de ikke har ett stort behov for støtte.

Medvirkende lederstil 

En medvirkende lederstil kjennetegnes av en sterkt støttende men mindre styrende atferd.
Under denne lederstilen ansvarlig –og myndiggjøres medarbeideren i en langt større grad enn under de to foregående lederstilene. Årsaken til dette er at medarbeiderne her har den nødvendige kompetansen og arbeidserfaringen for å utføre arbeidsoppgavene, og derfor ikke trenger noen høy grad av styrende lederatferd. Samtidig er motivasjonen for å utføre oppgavene ikke på topp.

(Årsakene til dette kan være mange). Lederen involverer medarbeideren i oppgaveløsningen, og ber om innspill og meninger fra medarbeiderens side.
Når medarbeideren lurer på noe er lederen raskt på pletten med oppmuntring, hjelp og støtte.

Dette er en typisk coachende lederstil, hvor lederen legger til rette for at medarbeideren selv skal finne løsninger på problemer og utfordringer som oppstår. I dette ligger en tiltro til at medarbeideren selv evner å finne en god løsning, og ett pedagogisk prinsipp om at læringseffekten er størst når medarbeideren selv finner løsningen.

Ett eksempel på en hensiktsmessig bruk av denne lederstilen er overfor en utbrent
medarbeider. Etter mange år i jobben kan han arbeidsoppgavene ut til fingerspissene, så
lederen trenger ikke å forklare ham i detalj hva han skal gjøre eller hvordan en arbeidsoppgave skal løses. Derimot har han ett sterkt behov for støtte i en periode hvor
motivasjonen for i det hele tatt å gå på jobb er forsvinnende lav.

Lederen er derfor veldig tilstede på medarbeiderens premisser. Lederen involverer, inspirerer og støtter medarbeideren ved å tilpasse arbeidsoppgaver og utfordringer. Mye tid brukes til åpen samtale og dialog, og lederen er påpasselig med hele tiden å bry seg om medarbeideren og vise at hun er opptatt av at han på sin egen måte finner tilbake til sitt gamle jeg.

Denne lederstilen er lite hensiktsmessig når medarbeideren mangler kompetanse og
arbeidserfaring på oppgaveløsning. Det er liten vits i å spørre hvordan man mener en oppgave skal løses hvis man ikke har forutsetninger for å svare på dette. Ett slikt lederinitiativ fører bare til frustrasjon og passivitet.

Den er heller ikke utpreget hensiktsmessig overfor utpreget motiverte medarbeidere ettersom de ikke har det samme behovet for motivasjon.

Delegerende lederstil
Denne lederstilen kjennetegnes ved lav styring og lav støttende atferd.  Målet – om enn det til tider kan virke ganske utopisk – er å få alle medarbeiderne hit. Utopisk fordi man i en endringspreget hverdag til stadighet vil oppleve at medarbeiderne står overfor
nye arbeidsoppgaver de ikke kjenner, og at motivasjonen av ulike grunner går opp og ned i hverdagen.

En delegerende lederstil benyttes overfor selvgående medarbeidere som både kan og vil løse oppgavene på egenhånd. Medarbeiderne planlegger og bestemmer selv hvordan
arbeidsoppgavene skal løses. Selvledelse, selvdrevne team og coaching er lederteorier
innenfor managementlitteraturen som bygger på denne lederstilen.

Delegerende ledelse utøves ved at lederen holder seg i bakgrunnen og i stor grad ansvarlig –og myndiggjør medarbeiderne. Man har full oversikt over hvordan arbeidet forløper og hvilke resultater som presteres, men unngår å være overvåkende og kontrollerende.

Lederen får jevnlige tilbakemeldinger på hvordan arbeidet går, og bruker mye av sin tid til å legge til rette for at selvgående medarbeidere har de beste forutsetningene for å gjøre en god jobb.

Ett eksempel på dette er ett team ved en bilfabrikk som har i oppgave å sette sammen en bil. Teamet har gjort dette hundre ganger og kjenner arbeidet ut og inn. De setter også sine egne mål for hvor mange biler de skal produsere i løpet av en måned, og får en bonus hvis de presterer med enn ledelsens ordinære mål. De setter sine egne kvalitetsstandarder og følger opp disse selv.

De er også kreative innspillere til kvalitetsforbedringer på selve produktet, og    arbeidsprosessen de er en del av. Lederrollen er her å legge til rette for en effektiv logistikk,
aktivt engasjerende coaching og en løpende dialog med overordnet ledelse og kunder.
Lederen er nesten hele tiden tilstede og tilgjengelig i produksjonshallen.

En delegerende lederstil passer ikke overfor medarbeidere som ikke har tilstrekkelig
kompetanse eller arbeidserfaring for å utføre en oppgave. Man kan ikke være selvgående hvis man ikke vet hvordan man løser en oppgave eller er for usikker til å gå i gang med dette på egen hånd.

Det samme gjelder når man står overfor demotiverte medarbeidere. De fleste
medarbeidere opplever det å få økt ansvar som ett stort pluss i hverdagen. Men det er viktig å
være klar over at dette ikke gjelder alle. Noen medarbeidere ønsker ikke å ha noen stor grad
av ansvar eller å bli motiverte av stadig større ansvarlig –og myndiggjøring.

Ett eksempel her kan være en alenefar som har mer enn nok med å få tid og utfordringer til å
gå opp på den hjemlige arena. Han føler at ansvaret han har i dagens jobb er mer enn nok, og blir bare demotivert når hans leder til stadighet prøver å ”prakke på ham” mer ansvar.

Bestselgerskolen.no

ps. Prestajonsledelse er snart ferdig på Nettskolen og programmet vil du snart finne på nettsidene våre.