Salg er situasjonsbestemt. Salget
bestemmes av om det du selger passer med
kundens behov. Selgers kunnskaper og atferdsstil avgjør salgets skjebne.

Din jobb som leder er å optimalisere med-
arbeidernes evne til å nå bedriftens mål.
Da lønner det seg å velge lederstil som
passer med medarbeiderens kunnskapsnivå
og atferdsstil. På denne måten fungerer du
som rollemodell for situasjonsbestemt salg.

Ditt valg av lederverktøy avgjør effektiviteten.
Hva velger du? Lar du det bli medarbeidernes
ansvar å justere seg etter deg? Hva gjør du da
når medarbeideren ikke utvikler seg?
Justerer du din lederrolle som i denne sammenheng er det samme som læremetode etter din kunde, medarbeideren?

Kortversjonen er at du instruerer nybegynneren som har lav kompetanse, men har høyt engasjement (U1), rådgir den skuffede og passive som har lav til middels kompetanse og lavt engasjement (U2),
støtter den den flinke, men forsiktige som
har middels til høy kompetanse, men svingende engasjement (U3) og delegerer til den selvstendige og resultatorienterte som har høy kompetanse og høyt engasjement (U4).

Vi bruker her betegnelser som henspeiler
på en utvikling over tid. Du skal imidlertid
være klar over at dette ikke må blandes med
personlig atferd. Nybegynnere kan vise selv-
stendig og resultatorientert atferd og ansatte
kan vise nybegynneratferd selv om de har
vært ansatt i lang tid og har god kompetanse.

Bruk betegnelsene som hjelp til å finne
ut hvilken lederstil du synes passer best i
den enkelte situasjon. Kjenner du din egen
foretrukne lederatferd, vet du hvordan du skal
tilpasse deg for å få mest mulig ut av firmaets
investering i de ansatte.

Finn ut din foretrukne lederstil
i Velg lederstil i verktøykassa,
ledelsesverktøy. (Verktøykassa 174 caser/tester Bok 4) fra Bestselgerserien 1-4

Utviklingsnivå U1: Den nytilsatte
Den nytilsatte er som oftest entusiastisk,
men uerfaren. Han/hun har lav kompetanse
og høy arbeidslyst. Er interessert og entusi-
astisk overfor oppgave og mål. Kjennetegn er
at han/hun er full av håp, uerfaren, nysgjer-
rig, ukyndig, optimistisk, begeistret, ivrig og
entusiastisk.

Hva trenger den nytilsatte for å opprettholde
entusiasmen?
Den nytilsatte er i en gul situasjon dvs. at det
gule handlingsmønstret dominerer. Han/hun
er positiv, åpen, entusiastisk, opptatt av å bli
likt og har behov for
• anerkjennelse av entusiasmen
• klare mål
• standarder for hva en god jobb er
• påfyll med nødvendige kunnskaper
• informasjon og du viser hvordan det skal
gjøres
• informasjon om uskrevne regler
• handlingsplaner; hva, hvordan og når
• tidsfrister og prioritering
• å få definert ansvar og myndighet
• trening av ferdigheter
• hyppig tilbakemelding og oppfølging

Ad. Utviklingsnivå U2: Den skuffede
Den skuffede arbeidstaker har en viss
kompetanse, men arbeidslysten er lav.
Etter en tid med nye arbeidsoppgaver kan
det komme skuffelser. Oppgavene var
vanskeligere eller annerledes enn forventet.

Endrede arbeidsoppgaver eller mangel på
opplæring og stimulering gir lav mestrings-
følelse. Og bak enhver motivasjonssvikt ligger
manglende mestring. Forventningene blir ikke
oppfylt. Han/hun blir passiv, nedstemthet,
frustrert, forvirret, umotivert, demoralisert,
skuffet, motløs, og viser bare glimt av kom-
petanse.

Hva trenger den skuffede og passive for
å komme ut av dødvannet?
Den skuffede og passive er i en blå situasjon
dvs. at det blå handlingsmønsteret dominerer.
Han/hun er kritisk, tilbaketrukket, om-
stendelig, lite effektiv og har behov for
• å sette opp klare mål
• å sette ting i perspektiv
• hyppig tilbakemelding på resultater
• ros for progresjon i arbeidet
• forsikring om at det er tillatt å feile
• forklaringer på ”hvorfor?”
• muligheter til å diskutere bekymringer
• involvering i beslutninger og problem­
løsning
• oppmuntring og ros

Identifiser de områdene hvor medarbei-
deren og arbeidsoppgaver er i konflikt. Bruk
informasjonen til bedre å vurdere fremtidige
roller og arbeidsoppgaver. Se om det er andre
arbeidsoppgaver som passer bedre. Du viser
ditt lederskap ved å finne rett oppgave til rett
person. Det er kombinasjonene av arbeids-
oppgaver og person som gir produktivitet

Produktivitet er rett mann på rett plass.
Rett mann på rett plass er ofte en kvinne.

Ad. Utviklingsnivå U3: Den flinke, men
forsiktige
Den flinke, men forsiktige medarbeider har
middels til høy kompetanse og varierende
arbeidslyst. Han/hun kan oppgaven, men
stoler ikke på seg selv. Skiftende følelser
av kompetanse og selvsikkerhet fører til
varierende arbeidslyst. Vedkommende er
selvkritisk, forsiktig, tviler, utrygg, usikker
eller likegyldig.

Hva trenger den flinke, men forsiktige for
å bli tøffere?
Den flinke, men forsiktige er i en grønn
situasjon dvs. at det grønne atferdsmønster
dominerer. Han/hun er samarbeidsorientert,
stille, forsiktig, trygghetssøkende, konfliktsky
og har behov for
• en tilgjengelig leder og samtalepartner
• mulighet til å gi uttrykk for bekymringer
• støtte og oppmuntring til å utvikle
ferdigheter i problemløsning
• hjelp til objektivt å vurdere egne ferdigheter
for å bygge selvtillit
• ros og anerkjennelse for høy grad av
kompetanse og utførelse
• hjelp til å fjerne hindringer for å nå sine mål
Identifiser de områdene hvor medarbeideren
og arbeidsoppgaver skaper ubehag.
Bruk informasjonen til bedre å støtte din
medarbeider og forberede han/henne på
fremtidige roller og arbeidsoppgaver.

Ad. Utviklingsnivå U4: Den selvstendige
Den selvstendige medarbeider og resultat-
orienterte medarbeider har høy kompetanse
og høy arbeidslyst. Han/hun viser stor
arbeidslyst og er flink i jobben, har selvtillit
og er selvdreven. Kjennetegn er berettiget
selvsikker, gjennomgående kompetent,
inspirert og inspirerer andre, er sakkyndig,
selvgående, selvbevist og kvalifisert, har
selvtillit og selvdisiplin.

Hva trenger den selvstendige og resultat­
orienterte?
Den selvstendige og resultatorienterte er
i en rød situasjon dvs. at det røde atferds-
mønsteret dominerer. Han/hun er resultat-
orientert, effektiv, utålmodig, direkte,
dominerende, ekstremt selvstendig og har
behov for
• variasjon og utfordring
• en leder som er mer veileder og kollega
enn sjef
• anerkjennelse for bidrag og arbeide
• selvstyre og autoritet
• tillit

?
Hva kan du gjøre for å ivareta dine ansatte
på ulike utviklingsnivå?
Å arbeid effektivt med andre mennesker
dreier seg om din egen atferd like mye som
andres. Dessverre er det slik at du bare kan
forandre deg selv. Du kan ikke forandre andre.
Det er det de andre som kan. Du kan sette
krav, men du kan ikke endre andres atferd.

Du kan derfor med fordel sette opp din egen
handlingsplan for atferdsregulering. Parallel-
len til å lede andre, kan du bruke når du skal
lede deg selv.
Når vi tenker på yrker, hender det ofte at
vi blander sammen en persons naturlige
atferdsstil med den atferden rollen eller funk-
sjonen krever. Ofte kan det være sammenfall.

Det forekommer at atferden som rollen krever
og den naturlige stilen er like. Andre ganger
passer det dårlig. Tannleger skal ikke være
for kreative. Kreativ bokføring er heller ikke
å regne som en plussvariant. I de fleste jobber
vil vi oppleve situasjoner, funksjoner eller
oppgaver som krever at vi strekker oss. Vi
trenger flere ulike atferdsbein å stå på for
å stå støtt i motgang.

Sett opp en Personlig hand­
lingsplan i verktøykassa,
ledelsesverktøy.
Sett opp en Handlingsplan for
utvikling av medarbeideren i
verktøykassa, ledelsesverktøy.

Kay Ellingsen – +47 917 21000

kay.elling@gmail.com

Vi sender deg gjerne utviklingsprogram på:  1.Situasjonsbestemt Ledelse (Toppleder)                         2.Sertifisering som Prestasjonsleder                     3. Sertifisering som Business Coach                  4. Sertifisert innen Kam-og Salgsledelse           5. Sertifiseing innen Service ledelse