Forskning viser at til tross for referanser,
intervju og dyktige konsulenter, er risikoen stor for at du ansetter folk som du liker. Og du liker folk som ligner deg selv.

Ulrik Schultz Brix, tidligere rådgiver ved Senter for Ledelse i Danmark, har skrevet doktorgrad om rekrut- tering. Han mener det er påfallende hvor viktig følelser er i utvelgelsesprosedyrene.
”God kjemi” er viktig. Ikke rart kanskje, når ansettelse er et bytteforhold på lik linje med alt annet kjøp og salg.

Ved å finne ut hvilken atferdsstil dine medarbeiderne foretrekker, vil du kunne hjelpe dem til å bli mer effektive.

Selvinnsikt øker salget
ved at medarbeiderne blir bevisst hva som virker salgsfremmende i ulike situasjoner
og på de ulike salgstrinn. For at du selv skal bli en effektiv leder, vil det hjelpe om du selv kjenner din foretrukne lederatferd i ulike situasjoner.

Hva hindrer deg i å ansette medarbeidere som er ulike deg?

Og hva har du tenkt å gjøre med det?

Omdefiner dine barrierer….
Alle mennesker vil naturlig forsøke å unngå forskjellige situasjoner eller arbeidsoppgaver på grunn av ubehag eller frykt for hva situasjonen kan kreve av dem.

Ved å kjenne til hvilke situasjoner eller aktiviteter som din medarbeider unngår, kan det utarbeides planer for hvordan hindringene kan håndteres for å redusere mulige negative resultater.

Det er situasjoner hvor din tenkning skaper barrierer. Omdefinering endrer hva situasjonen betyr. Hendelsen kan også flyttes til en annen situasjon, for eksempel om en ansatt er svært kritisk til andres ideer, kan han/hun oppleves av teamet som vanskelig og negativ.

På den annen side er evnen til kritisk tenkning nyttig når resultatet av en kreativ brainstorming er gjenmomført.

Det er med andre ord ikke den kritiske tenkningen som er problemet, men når denne evnen brukes.

En dyktig leder er som en dirigent av et symfoniorkester.

Han bruker de instrumentene som
har de egenskapene som passer til det ønskede formålet og på de rette tidspunktene slik at presentasjonen blir best mulig. Bassen kommer til sin rett i tyngre deler av komposisjonen
mens fløytene passer bedre til de lyse og lystigere partier.

Stortromma kan understreke det
dramatiske, mens harpen har egenskaper som passer bedre til de mer lyriske partier.

En egenskap som virker irriterende og frustrerende i en situasjon, kan være nyttig og etterlengtet i en annen. Ulike egenskaper kommer til sin rett på ulike tidspunkter i et samarbeid.

Finn dine dugelige medarbeidere.
Din tid og dine krefter er begrenset. Hvem
av dine medarbeidere skal du prioritere?

Og hvordan skal best lede dem? En enkel metode er å dele dine medarbeidere inn i fire grupper etter deres prestasjoner og deres potensial.

Hvor kan du som leder oppnå de raskeste
effektene? Ta først tak i slubbertene og supermedarbeidere.

Begge grupper teller et lite antall. Utfordringene kan,og bør, løses raskt og effektivt. De selvgående supermedarbeiderne kan du slippe løs.

Slubbertene må du finne en metode for å
kvitte deg med så snart de er identifisert.
Du har flest medarbeidere i utvikling og de jevne medarbeiderne . Du trenger dem for å få hjulene til å gå rundt.
De må dyrkes; Iverksett langsiktig tiltak.

Mennesker i utvikling trenger tid til å vokse og lære. Ikke alle lykkes, men du vet ikke på forhånd hvem som lykkes, så gi alle like muligheter. Behandle dem etter deres atfersstil. Det får dem til å føle seg sett, hørt og berørt. Det øker arbeidsinnsatsen deres.

De ulike salgsfaser trenger ulik kompetanse:

Rainmaker Academy