Kritiske suksessfaktorer ved rekruttering av nøkkelpersoner:
Finnes det visse faktorer som – mer enn andre – vil være kritiske i relasjon til de som forventninger som stilles til ny nøkkelperson?

o Tenkestil:
o Vurderes ut fra Profil resultatet – sett i sammenheng med intervjuet.
o Vitnemålet kan gi visse signaler.

o Intelligens:
o Hva skal legges til grunn? Den analytiske evnen eller den kreative evnen.

o IQ Eller EQ?
o Det å ha en god kombinasjonsevne, være rask i oppfattelsen og være
en dyktig problemløser.

o Uavhengighet:
o Definisjon: Se PROFIL
o En indre drivkraft som skaper behov for å tenke og handle selvstendig – uten å være underlagt andres dominans eller påvirkning.

o Fleksibilitet
o Definisjon:
o Evne til å se viktige problemstillinger fra forskjellige vinkler – samt evne til
å takle de fleste situasjoner ut fra en «fast smidig» balanse som gir
ønskede resultater.

o Intuisjon
o Definisjon:
o En utpreget følsomhet overfor de signaler andre sender ut – og en
usedvanlig evne til å bruke kunnskap og erfaring – spontant – på øyeblikkets
situasjoner.

o Integritet
o Definisjon:
o Positive verdinormer og moralsk mot.
o Må vurderes på basis av intervju og referansesjekk (vanskelig å avdekke via test)

o Viktig
o Høyre hjernete har (normalt) større behov for uavhengighet enn venstrehjernete.
o Svært høy score for uavhengighet gir (normalt) lavere score for fleksibilitet og intuisjon.

Trinn 1: Dokumentasjon av behov

Investering i arbeidskraft er ofte en enda viktigere prosess enn investering i bygninger, utstyr og maskiner. Å ha udyktige personer til å håndtere avansert utstyr, kan bli kostbart. Blant annet derfor er det uhyre viktig at den lederen som mener han eller hun trenger mer arbeidskraft, tvinges til å dokumentere dette behovet på en systematisk måte.
Verktøy: «Rekruttering: Dokumentasjon av behov».

Trinn 2: Kartlegge organisasjonens indre klima

Det er fullt mulig å foreta en vellykket ansettelse uten å ha et klart bilde av organisasjonens indre klima – eller arbeidsmiljøet, om du vil. Sannsynligheten for et godt resultat blir imidlertid betydelig bedre dersom vi foretar en enkel vurdering av bedriftsprofilen. Det kan gjøres ved at alle ansatte deltar i vurderingen eller i grupper på avdelingsnivå.

Trinn 3: Beskrive stillingens profil

Den mest effektive måten å klargjøre stillingens profil på, er å lage en grundig funksjonsbeskrivelse etter følgende mal:
Funksjonsbetegnelse
Formål med funksjonen
Organisasjonsmessig tilknytning
Viktige ansvarsområder
Myndighet
Spesielle presiseringer
Denne malen er utprøvd av firmaer som har skaffet seg kvalitetssertifikat.
Alle stillinger bør ha sin funksjonsbeskrivelse.
Verktøy: «Funksjonsbeskrivelse»

Trinn 4: Utarbeide kravspesifikasjon (Kandidatprofil)

Dette er en oppgave mange firmaer/organisasjoner tar altfor lett på. Enkelte nøyer seg med stikkord fra annonsen. Andre setter opp en del løse kriterier, ofte uten å presisere kravnivå.
PROFIL opererer med kravspesifikasjon der man i tillegg til faglig kompetanse og spesielle ferdigheter – skal karakterisere nivået for 28 forskjellige egenskaper.
Verktøy: «Kravspesifikasjon ved rekruttering»

Trinn 5: Bestemme søkestrategi – og gjennomføre søkingen

Dette med «søkestrategi» betyr å fastlegge hvordan man skal gå frem for å finne den ønskede kandidaten.
Intern utlysning (oppslag, firma avis eller lignende).
Intern rekruttering på basis av personalplanlegging.
Utlysning i datterselskaper.
Valg av media – og annonsering.
Kampanjer: direkte kontakt i spesielle miljøer, via jobbmesser, jobbseminar osv.

Headhunting – direkte søkervirksomhet rettet mot enkeltpersoner (som er ansatt i andre bedrifter).
Kontakt med tidligere ansatte som har fått nye jobber – eller som har skaffet seg videre utdannelse.
Ny vurdering av tidligere søkere (til andre stillinger).
Direkte kontakt med mulige kandidater via undervisningsinstitusjoner.
Kontakt med NAV

Trinn 6: Utforming og innrykk av annonse

Mange organisasjoner har fastlagt en egen layout for annonser, men vi vil allikevel på vår side være med på å forme ord og uttrykk da vi stadig ser at det søkes etter kreative, selvstendige og utadvendte mennesker som i tillegg skal ha analytiske evner med struktur, orden og system i sin tenkestil. Her bør oppdragsgivere definere funksjonen til kandidaten.

Et viktig valg: Firmaet kan tiltrekke seg en stor gruppe søkere der mange ikke er kvalifiserte – bl.a. ved å gjøre kravene til kvalifikasjoner vage. Motsatt kan man snevre inn søkergrunnlaget betydelig ved å være helt presis når det gjelder krav til utdannelse og erfaring. Alder er et ømtålig punkt, men viktig hvis det gjelder å sikre en «smal» gruppe søkere.
Verktøy: «Sjekkliste ved utforming av stillingsannonse»

Trinn 7: Svare på forespørsler

Når kontaktpersoner (det bør være minst to) er nevnt i annonsen, bør i det minste én av disse være tilgjengelig de par første dagene etter publisering. På forhånd må kontaktpersonene ha tenkt igjennom hvilke spørsmål som ligger mest opp i dagen – og sørge for å svare korrekt.

Trinn 8: Bekrefte at søknad er mottatt og antyde behandlingstid

Disse standardbrevene bør sendes ut straks en søknad er mottatt, og antydet behandlingstid bør overholdes – for å gi et seriøst inntrykk.
Verktøy: «Standard» svarbrev

Trinn 9: Vurdering av søknader og valg av aktuelle kandidater

Selv om publisering av stillingen er gjort på en profesjonell måte, er det slett ikke alltid at de fleste søkerne har de forlangte kvalifikasjoner. Valg av kandidater kan derfor bli en ganske trettende jobb – hvis søkermassen er stor.
Dersom kravspesifikasjonen er skikkelig utformet, bør sorteringen være relativt enkel. Et problem er ofte å foreta en relevant sammenligning av forskjellige typer utdannelse.
Selv i en relativt «god» søkerbunke kan det være nødvendig med første gangs intervju av 8-10 kandidater – for å finne så mye som 3-4 som kan gå til neste runde.
Verktøy: «Veiledende score for utdannelse»

Trinn 10: Scanningsintervjuet

Hensikten med dette første intervjuet for Norsk Omstilling & Utvikling er:
Gi relevant informasjon om firmaet og jobben
Å få inntrykk av om kandidaten vil passe inn i firmaet/miljøet
Sjekke uklare sider ved kompetansen
Avklare viktige punkter i søkerens papirer
Komme inn på søkerens karriere hittil
Få avklart hvorfor vedkommende ønsker å skifte jobb
Finne ut om kandidaten er spesielt interessert i jobben

Kontrollere søkerens nåværende og forventede betingelser
Sjekke oppsigelsestid og andre praktiske forhold (kan vi kjøpe ut oppsigelsestid?)
Familiesituasjonen: Noe som kan hindre kandidaten i å oppfylle jobbens intensjoner – herunder nødvendig reising mv.
Sjekke om kandidaten har privatøkonomiske problemer, er i separasjon/skilsmisse
Generell helsetilstand
Holdning til det å bli testet
Navn på referansepersoner. Kan disse kontaktes uten videre?
Verktøy: Sjekklister «Presentasjon av organisasjonen – og av stilling»

Trinn 11 bruk av analyse (r)

Det er viktig at oppdragsgiver har et avklart forhold til bruk av type instrumenter som til daglig kalles «personlighetstester» eller «personlighetsanalyser» sjekk om tilbyder har konsesjon for å inneha slike tester.
Profil brukes i store trekk som et middel til å komme dypere i materien i intervjusituasjonen.
Profil er alene om i markedet til å måle (høyre og venstre hjernehalvdel) følgende;

Typisk for «høyrehjernete» personer.
De tenker i bilder, rom og tid. De setter sammen detaljer til helheter – dvs. at de har lett for å se sammenhenger i det de opplever. På det praktiske plan kan de være ganske kreative – men de blir slått ut av de venstre hjernete når det gjelder å være originale i sin oppfinnsomhet.

De har vanligvis et tydelig kroppsspråk, er utadvendte og spontane – og har lett for å vise følelser. De trenger i store trekk variasjon, spenning, utfordringer og frihet for at livet skal ha mening. De har mer sans for aktiv handling enn for passiv planlegging – og de er vanligvis ikke spesielt analytiske i sin legning. De har tendens til å ta beslutninger ganske raskt og intuitivt. De blir lett rastløse dersom de må være alene i lange stunder av gangen.
De har lettere for å sette «prosjektet» i gang – ta ledelsen – enn «venstrehjernete» personer.

Typisk for «venstrehjernete» personer.
De tenker i detaljer, bearbeider informasjon på en logisk/analytisk måte, er kritiske og ønsker en relativt sterk kontroll med det som skjer rundt dem.
Venstrehjernete personer er generelt sett mer innadvendte, reserverte og tenksomme enn høyrehjernete – og har lettere for å konsentrere seg om det de holder på med i øyeblikket.

De har som regel gode anlegg for tallbehandling/matematikk. I store trekk er de ganske grundige. En typisk perfeksjonist vil vanligvis være venstrehjernet.
Venstrehjernete personer har som oftest et sterkt behov for orden og system – og de trenger vanligvis god tid når vanskelige beslutninger skal tas. De tenker ofte mer «originalt kreativt» enn typisk utadvendte.
Dersom kandidaten har plassering på midten av skalaen:

Med disse personene kan det tyde på at de har lettere for «å skifte gir» enn de som hører til ut mot skalaens ytterpunkter.
Med dette menes at personen vil ha lettere for å variere arbeidsmåte for å løse forskjellige typer problemer. Eksempelvis kan de skifte relativt raskt mellom å fungere som ideskaper – og å analysere problemene i dybden.

Eller de skifter mellom å bearbeide detaljspørsmål i det ene øyeblikk – og deretter uten særlige vansker går over til å vurdere hvordan detaljene passer inn i en større helhet.

Dette med plassering på midten av denne spesielle skalaen vil også kunne bety at de vil ha relativt lett for å samarbeide med helt forskjellige personer – og at de har rimelig god evne til å omstille seg etter de varierende krav omgivelsene stiller.
Hva er det vi måler hos kandidaten?

Ambisjoner og pågangsmot
En kombinasjon av:
Viljestyrke og pågåenhet
Selvstendighet
initiativkraft
Evne og vilje til å ta (ikke betydelig) risiko

Utholdenhet – evne til å ikke gi opp
En indre drivkraft i retning av å sette høye mål

Utadvendthet:
En legning som gjør at du har lett for å omgås andre på en positiv og grei måte – og at du liker å ha mye med mennesker å gjøre. (Du kan gjerne være utadvendt uten å være spesiell åpen).

Ansvarssøkende:
Ønske om – og evne til å påta seg ansvar som går klart ut over det rent «dagligdagse».
Ønske om å påta seg viktige oppgaver – bl.a. for å kunne nå høye, personlige mål – og få bekreftet ens eget verd og kompetanse.

Dominerende:
En adferd som vil kunne gi kolleger, medarbeidere og andre følelsen av å bli «overkjørt»/overstyrt og/eller nedvurdert.
Tendensen til å ville ta styringen ved nesten enhver anledning.

Ustrukturert:
En arbeidsform som i store trekk innebærer svært spontane og impulsive/»instinktmessig» vurderinger og beslutninger – og dermed mangel på analyse, systematikk og grundighet. Manglende ordenssans hører også med i dette bildet.

Intuisjon:
Her er det tatt med to definisjoner:
En kombinasjon av utpreget sensitivitet (følsomhet) overfor signaler andre sender ut – og en usedvanlig evne til å bruke kunnskap og erfaring – spontant – på øyeblikkets situasjon.
Evnen til å vite noe direkte – uten å gå veien om bevisste resonnementer eller analyser. Dette gjelder viten som kommer spontant – ofte som aha- opplevelser. Erkjennelsen føles riktig og sann – uten at du kan forklare hvor denne «sannheten» kommer fra.

Uavhengighet:
En indre drivkraft som skaper behov for å tenke og handle selvstendig – uten å være underlagt andres dominans eller påvirkning.
aturlige teamroller:
Den aktuelle rollen antyder «styrkegraden» av visse personlighetstrekk – slik disse naturlige teamrollene vil fremtre i grupper med et positivt klima.

I andre typer klima vil disse personlighetstrekkene kunne bli «tilpasset omgivelsene» (via rollespill) – spesielt av personer med taktisk legning.

Merk;
Et menneske er et komplisert materiale å jobbe med. Ethvert testresultat blir nokså overfladisk når et menneskes indre egenskaper skal kartlegges. Dessuten er testresultat situasjonsbestemt. Det vil si at søkerens sinnsstemning, selvbilde og assosiasjoner i øyeblikket vil påvirke resultatet.

Hvorfor bruker vi selv disse personlighetstestene og organisasjonsanalysene?
Jo, ganske enkelt fordi lang erfaring har lært oss at selve samtalen om søkerens sterke og svake sider nesten alltid blir lettere å gjennomføre når vi tar utgangspunkt i noe kandidaten selv har fortalt – via vurderingsskjemaet. Resultatet må imidlertid aldri utgis som «fulle og hele sannhet».

Tester bør ikke brukes som annet enn rene samtaleverktøy. Mennesker utvikler seg normalt over tid, noe som betyr at et testresultat relativt raskt vil kunne bli foreldet.
Verktøy: Profil

Trinn 12: Hovedintervjuet

Dette er intervjuet hvor oppdragsgiver skal være representert. Vi går i dybden når det gjelder søkerens personlighet og Norsk Omstilling & Utvikling sitt bidrag vil være pådrivere i følgende handling;
Den som leder intervjuet, ønsker velkommen og presenterer intervjuerne. Deretter skisseres «intervjuplanen» i store trekk. (Søkerne har krav på å vite hva de går til).

Kandidaten oppfordres til å komme med spørsmål han eller hun har kommet på siden forrige intervju. Dersom første gangs intervju bare har gitt overfladiske opplysninger om firmaet, jobben og nærmeste overordnedes lederstil mv. utdypes dette.
Intervjuerne kommer inn på de opplysningene kandidaten har gitt i sine papirer. «Karrieren» ofres ganske mye oppmerksomhet.

Faglig dybde på viktige punkter sjekkes grundig. Be om eksempler på kunnskaper, praktisk erfaring og ferdigheter.
Erfaringsbredde på avgjørende områder kontrolleres – «Tverrfaglige»
Noe av det viktigste i denne omfang er kandidatens verdinormer og holdning/karakter – i tillegg til personlige egenskaper – ut i fra de krav som er skissert i kravspesifikasjonen. Fritidsinteresser er også av stor betydning.

Trinn 13: Sjekk av referanser

Det er viktig å innhente den enkelte søkers tillatelse til å kontakte referansepersonene – dersom det ikke står uttrykkelig i søknaden at disse kan kontaktes uten videre.
Den guide for referansesjekk som hører til vårt system, er slik utformet at resultatet kan sammenlignes med det tilsvarende resultat fra «Profil personvurdering».

For å være rimelig sikker på svarenes pålitelighet, bør minimum 3 referanser kontaktes. Fortrinnsvis bør disse være tidligere overordnede.
Profil Rekruttering

Trinn 14: Sluttvurdering av aktuelle kandidater

Etter annengangs intervju bør intervjuerne kunne fastlegge hvem som er aktuelle kandidater. For å unngå at diskusjonen om rangering av kandidatene skal bli altfor tilfeldig, er det utarbeidet to skjemaer for sluttvurdering. Nemlig ett for fagpersonell og ett for ledere. I disse skjemaene er det satt opp vekttall for det enkelte kriterium – slik at totalresultatet altså blir et veid svar.

Selv om det relativt sjelden er «karakterene» alene som skal avgjøre rangeringen mellom de kandidatene som står igjen etter annen gangs intervju, er det viktig at vurderingen skjer så systematisk som mulig.
Verktøy: Skjema; «Sluttvurdering»

15: Søkeren – kontra organisasjonens indre klima

På dette trinnet brukes resultatet fra «Organisasjonens indre klima», dette resultatet sammenholdes med inntrykket fra vurderingen av de aktuelle kandidatene. Derved får vi et bilde av hvor godt den enkelte kandidats profil vil passe inn i det aktuelle klimaet.

Her er det slett ikke bare spørsmål om «tilpasning» til klimaet. Vel så viktig kan det være om kandidaten er i stand til å medvirke til (å ta ansvar for) viktige forandringer som må iverksettes.
Verktøy: «Søkerens Profil – holdt opp mot «klima» i organisasjonen».

Trinn 16: «Kjemien»

Det vi til daglig kaller «kjemien» mellom overordnet og medarbeider, er selvsagt ikke bare spørsmål om anti- eller sympati i selve intervjusituasjonen. Det vil like mye være et spørsmål om gjensidig aksept av holdninger, arbeids- og omgangsform, toleransegrenser osv. – gjennom hele samarbeidsperioden.

For å unngå at dette med «kjemi» bare skal bli et fyndord som brukes ganske lettvint og usystematisk, har vi et enkelt verktøy med sikte på mer systematisk vurdering. For ikke å komplisere problemstillingen, vurderes her bare den overordnede side av saken.
Verktøy: «Kjemien – dvs. gjensidige følelsesmessige reaksjoner».

Trinn 17: Beslutning om ansettelse

Dersom saksbehandlingen har vært grundig fra oppdragsgivers og/eller Norsk Omstilling & Utvikling side vil valget ikke være så spesielt vanskelig. Problemet kan iblant være at den man egentlig ønsker å ansette, er en smule overkvalifisert.
I så fall bør ledelsen/oppdragsgiver ha en klar plan for kandidatens videre karriere – slik at man ikke risikerer at han/hun slutter etter kort tid på grunn av stagnasjon.

Trinn 18: Forhandlinger om betingelser og kontrakt

Uansett stilling bør det opprettes kontrakt med den som ansettes. En del større firmaer har standardkontrakter, men det mest vanlige syntes å være individuelle kontrakter.
En stor fallgruve for bedriftene i dag er å måle netto forskjell for kandidater ved overgang til en annen lønnsform med forskjellig resultat/bonussystem. Norsk Omstilling &

Utvikling analyserer netto overgang for kandidaten.
Viktige faktorer som «nøkkelpersoner» ber oss om å beregne er;
Overføring av forsikringsordninger
Ny firmabilordning – hva betyr dette for meg
Reise og diettsatser avhengig av funksjonen i nytt arbeidsforhold
Hvilke naturalytelser får jeg
Kan jeg velge «Bruttopakke»
Rådgiver i Norsk Omstilling & Utvikling vil i hvert tilfelle gi kandidaten en økonomisk analyse ved overgang til nytt arbeid.
Verktøy: Tilbudsbrev. Stikkord vedrørende arbeidsvilkår, økonomianalyse.

Trinn 19: Informasjon til dem som har falt ut av bildet

Slik informasjon bør gis raskt, etter hvert som utsortering av ikke kvalifiserte søkere finner sted. Dette har å gjøre med firmaets image: La ikke kandidatene «vente å håpe» forgjeves.
Verktøy: «Standard svarbrev»

Trinn 20: Introduksjon og opplæringsplan

Uansett hvilket stillingsnivå det gjelder, bør det foreligge en skikkelig plan for introduksjon og opplæring. I altfor mange organisasjoner er dette dårlig planlagt. Det betyr svært mye for en ny medarbeider/resursperson at tingene er tilrettelagt før start i den nye jobben. Det kan skape en positiv ånd – og følelsen av tilhørighet helt fra starten av.

Våre etiske normer ved rekruttering

Husk likestillingskravet ved utforming av annonsen. Gi relevant informasjon om firmaet i annonsen – og en utfyllende, men nøktern beskrivelse av de aktuelle oppgavene. Krav til utdannelse og praksis bør være presise – slik at ikke ukvalifiserte personer «lokkes» til å søke forgjeves.

Søkerne bør holdes løpende orientert om saksgangen. Dersom utvelgelsen tar lengre tid enn «normalt» bør søkerne få beskjed om dette snarest mulig.

Gi de søkerne som ikke kommer i betraktning, beskjed om dette så snart det er praktisk mulig. Det vil spare en rekke søkere for å gå rundt med falske forventninger.

Temmelig ofte vil de «beste» søkerne også være de som har de høyeste lønnsforventningene. For å spare både søkerne og organisasjonen for unødig tidsbruk, bør det tas telefonisk kontakt med søkere som antas å ligge «for høyt» i lønn – før innkalling til intervju. Forklar situasjonen – og be om å få vite deres lønnsforventninger.

Det er pinlig – og litt uprofesjonelt – å oppdage en «feilinnkalling» midt under intervjuet.

Fortrolighet må alltid respekteres dersom søkerne spesielt har bedt om dette. Under ingen omstendighet må noen hos nåværende arbeidsgiver kontaktes uten at søkeren har gitt sin tillatelse. Dette gjelder selv om søkeren har oppgitt èn eller flere personer i firmaet som referanser.

Søknader må aldri sendes til noen instans utenfor firmaet – eksempelvis en konsulent – uten at søkerne er kjent med denne prosedyren på forhånd.

Dersom ikke annet er gjort kjent for søkere som kalles til intervju, har firmaet plikt til å betale vanlige kostnader til reise, diett og opphold.

Gi tilstrekkelig og korrekte opplysninger til dem som blir intervjuet, om firmaet og stillingen. Orientere spesielt om lønnsomheten og fremtidsutsiktene.

Gi aldri en «påpyntet» beskrivelse av de utfordringer stillingen innebærer – med la orienteringen være saklig og nøktern.

Gi aldri konkrete løfter om videre karriereutvikling. Dette vil i alle fall være helt avhengig av søkerens kompetanse og personlig utvikling.

Vær uhyre forsiktig med å gi konkrete signaler om fremtidig lønnsutvikling – med mindre lønnstillegg etter prøvetiden allerede er fastlagt.

Aktuelle interne søkere bør behandles så vidt mulig likt med søkere utenfra. Interne søkere som ikke er aktuelle, bør informeres så snart dette er klarlagt.

Kall aldri inn slike søkere til testing og intervju som rent «skuebrød».

De av søkerne som blir intervjuet, bør behandles seriøst. Dette vil si at intervjuene blir gjennomført på en profesjonell måte. «Revolverintervju» er ikke å anbefale – ganske enkelt fordi dette ikke gir alle søkerne rimelig sjanser til å vise hva som virkelig bor i dem.

Nærmeste overordnede bør – uoppfordret fortelle om sin lederstil.

La aldri søkerne gjennomgå personlighetstester med mindre hensikten er å gi skikkelig tilbakemelding om resultatet. (alle kandidater bør også få med seg testen til odel og eie».

Dette betyr at man tar seg tid til å gjennomgå resultatet og å diskutere dette på et fritt grunnlag. Søkeren bør få grei beskjed om at testresultatet ikke betraktes som noe «sannhetsbevis» – men bare som et samtalegrunnlag.

Ethvert testresultat er situasjonsavhengig – og gir kun et «øyeblikksbilde».

Resultatet bør derfor ikke oppbevares utover en kort periode – ganske enkelt fordi de aller fleste utvikler seg over tid.

Under ingen omstendighet bør et testresultat gjøres kjent ut over de personer som er med på intervjuet – og eventuelt den ansvarlige for personalavdelingen.

I intervjusammenheng regnes det ikke som etisk forsvarlig å ta opp temaer som religion, politisk tilhørighet, seksuell legning eller noe som har å gjøre med rase.

Ps. Vær «kresen» på hvilken rekrutterer du «kjøper». Utfordre de på kunnskap om forskjellige kulturer, lederstiler og kompetanse  nivåer. Lykke til med rekrutteringen

Hilsen fra Kay Ellingsen