v/førstelektor Gorm Kunnøe

Det ryktes fort i organisasjonen når en av ”topp 10-kundene” ikke vil være med mer.

Selgerne har lenge visst at topp-kunden var ved å få nok, og de har fortalt sin leder det.

Selgerne har sett det ut fra små og store signaler fra sine samarbeidspartnere hos kunden. At kunden lenge har følt seg oversett kommer ofte som en overraskelse for salgsledelsen, for hadde man vist at
forholdet var blitt krisepreget, ville ledelsen ha forsøkt å gjøre noe!

Men ingenting ble gjort og kampen er tapt. Selv om ledelsen rykker ut til ledelsen hos kunden for å finne ut, dekke over og gjøre godt, har konkurrenten vunnet. Måten å behandle kunden på har spillet fallitt.

Og for noen ledere er det tid til å lære aktivt å ta vare på kundene sine. Andre skjønner ikke
hva som har skjedd og finner frem listen av unnskyldninger for å sikre seg. Resten av leverandørorganisasjonen er forundret over at storkunden har gått til konkurrenten
og de ansatte lurer på årsaken.

Ikke vanskelig å skyve årsaken til kundeflukt over på krisen i Europa, egne priser og litt for gamle produkter. Stemningen blant de ansatte er trykket og motivasjonen får et sjokk, og troen på ledelsen reduseres.

For de fleste ansatte er fullstendig klare over at lønna deres kommer fra kundene, og når en av de viktige kunder forsvinner, vet de ansatte at det kan gå ut over egen lommebok.

Å miste gode kunder har konsekvenser for
hele organisasjonens ve og vel, for børskursen, for bankens lyst til å være med lenger, for
leverandørenes begeistring over relasjonen osv. Og det er ledelsen alles øyne rettes mot.

For det er jo ikke kunden som har sviktet, men ledelsen av leverandørorganisasjonen.

Medisin mot kundeavgang
I en engasjert organisasjon preger den triste stemning samtlige ansatte når man hører at en av topp 10- kundene har gått til konkurrenten.

For kunne ikke dette ha vært unngått, spør man seg med rette. Er også tap av gode kunder et lederansvar? Svaret er et rungende ”JA”.

Det er ledelsens fornemste ansvar å sikre at gode kunder blir tatt vare på og utviklet.

Ledelsen ansettes jo først og fremst for å utvikle topplinjen. Det er ledelsens ansvar at man setter egen organisasjon i stand til å følge med i utviklingen av i særdeleshet de beste kunder.

Overveielsene i ledelsen bør ikke være om man skal følge med hvilken vei kundene og
kundenes kunder går, men hvordan ens organisasjon best kan levere og pleie kundene. Å få lov til å etablere og vedlikeholde en tett relasjon til gode kunder skal sette kundedialogen og konsekvenstakingen av det kunden forteller i høysetet. Og det er ikke lett, for intern forandring er ikke enkel.

Skal aktiv kundeutvikling – kall det gjerne CRM – virke i det daglige, må ledelsen og i særdeleshet den enkelte ansatte kunne lykkes i kampen mot den organisatoriske motstand.