Vår verden har I alle tider vært opptatt av ledelse. Fenomenet med at noen leder andre mennesker, enten frivillig eller ufrivillig, har alltid fasinert menneskeheten. Opp gjennom tidene har vi en mengde eksempler på store ledere som har preget
verdenshistorien og vært både til gavn og ulykke for sitt eget folk og andre nasjoner.

Det skulle være nok å nevne navn som Julius Cæsar, Genghis Khan, Napoleon Bonaparte,
Aleksander den Store, Saladin, Lenin, Mao Zedong, Adolf Hitler og alle de store ”
grunnleggerne” av verdensreligionene. Med unntak av de verdslige innslagene på denne listen ser man raskt at makt, erobring og underleggelse av andre stater og folkeslag var det som skapte store ledere i ett historisk perspektiv.

Ett annet fellestrekk er at de alle er menn.
Historien er så langt fattig på verdenshistoriske ledere som har gått i skjørt. Heldigvis ser vi langt flere av dem i dagens samfunn.

Men også i ett historisk perspektiv vet vi at ledelse har blitt diskutert i andre rammer enn økte landegrenser og antallet vellykkede slag. I antikkens Romerrike diskuterte filosofene ledelse og hva som kjennetegnet store statsmenn. Lucius Annæus Seneca (4 f.kr. – 65 e.kr.) var romersk filosof og statsmann, og ett av hans velkjente sitater var:

”Lev slik med dem som står under deg, som du selv vil leve med dem som står over deg”.

Også Socrates og hans likesinnede i antikkens Grekenland var levende opptatt av hva som var god, riktig og effektiv ledelse.

Ledelsesteoriene slik vi kjenner dem i dag er imidlertid av langt nyere dato. Historisk sett har de sitt utspring i den industrielle revolusjon, som skapte den moderne industrien og industriarbeidsplasser slik vi kjenner dem i dag.

Når industribedriftene vokste frem, skapte dette ett behov for ledelse på en annen måte enn historien så langt hadde sett. Dermed daterer vi de ”moderne” ledelsesteorienes historie til begynnelsen av 1900-tallet. Vi vil dele teoriene inn i en-, to-, tre- og flerdimensjonale teorier.

Først ut var Fredric Taylor (1856 – 1915) til å systematisere sin ledelsesteori. Denne kalte han ”Scientific Management” – på norsk kalt ”Vitenskapelig Ledelse”. Taylor så på mennesket som en forlengelse av maskinen – ”a pair of hands” – som utførte en fysisk jobb med kroppen sin.

Motivasjonen hos den enkelte lå i lønningsposen som var proporsjonal med arbeidsinnsats i produksjonen. Ledelsessystemet ble bygget opp omkring grundig utvelgelse av riktige medarbeidere til riktige oppgaver, god opplæring og spesialisering innenfor arbeidsoppgaver.

Via tidsstudier av den enkelte arbeidsoppgave, forsøkte man å rasjonalisere og effektivisere
oppgaven mest mulig. Rollefordelingen mellom leder og medarbeider var klar:
Lederen stod for planlegging mens medarbeideren stod for utførelsen. Lederens rolle ble dermed kontrollerende.

Bedriften var også funksjonsdelt, noe som medførte at det var en leder for produksjon, en for lager, en for vedlikehold osv.
Dette medførte at en enkelt medarbeider kunne ha mange ledere, noe som nok både kunne være forvirrende og til tider selvmotsigende når motstridende interesser stod mot hverandre.

Taylors ledelsesteori blir i dag betraktet som rimelig utdaterte, men flere prinsipper fra den
lever i beste velgående. Gode eksempler er spesialisering, grundig opplæring, klare mål for produksjon og lønn etter innsats (blant annet akkordarbeide).

Likevel stod Taylor for ett primitivt menneskesyn. Mennesket var kun en produksjonsfaktor på lik linje med maskinen, og kun styres gjennom straff og belønning.

På 1920-tallet kom Henry Fayol på banen med sin administrative skole. Fayol er
linjeorganisasjonens far. Hans teori gikk ut på at enhver bedrift kunne – og burde –
funksjonsdeles etter de hovedaktiviteter som ble utført i bedriften. Dette var typisk tekniske, økonomiske og administrative aktiviteter. Samtidig definerte han også 14 prinsipper for god ledelse. Noe av det viktigste med Fayols modell i ett historisk organisasjonsperspektiv er funksjonsdelingen av bedriften sammen med at hver enkelt medarbeider kun har en leder.

Men sørgelig nok hadde Fayol samme syn som Taylor når det gjaldt å kontrollere medarbeiderne.

Samtidig utviklet den tyske sosiologen Max Weber sine teorier omkring byråkratiet. Denne teorien danner utgangspunktet for mye av det vi i dag legger inn i begrepet byråkrati.

Her var resepten spesialiserte arbeidsoppgaver, streng ansvarsfordeling, hierarkisk oppbygning, formell kommunikasjon, ansettelsestrygghet og forfremmelse basert på ansiennitetsprinsippet.
En av hovedtesene var at man skulle ha regler og kontroll for all oppgaveløsning. Offentlige
etater har vist en forkjærlighet for Webers tanker, noe som har medført at byråkrati i dag ofte brukes om tungrodde prosesser i offentlig administrasjon. Kontroll var altså ett nøkkelord også i Webers filosofi.

Alle disse tre står for de endimensjonale ledelsesteoriene hvor kontroll er nøkkelordet.
Gjennom virkemidler som klare mål, måloppfølging, resultatlønn og spesialisering forsøkte man å skape effektive organisasjoner ved å få den enkelte medarbeider til å yte en best mulig arbeidsinnsats.

De todimensjonale teoriene skiller seg fra de endimensjonale teoriene ved at de både
fokuserer på produksjons –og menneskeorientering. Tilleggsaspektet her er altså at mennesket som produksjonsfaktor blir viktig. Det blir viktig å finne en balanse mellom fokuset på produksjon og mennesker. Man måtte derfor kombinere lederens behov for kontroll med medarbeiderens behov for støtte. Lederen hadde ett behov for struktur, krav og forutsigbarhet, mens medarbeideren hadde ett krav om mening med arbeidet, ros og anerkjennelse.

Mye av grunnlaget for de todimensjonale teoriene ble lagt av Elton Majo og hans Human Relation-bevegelse. Majo så på menneske som en levende organisme i arbeidssituasjonen som trengte oppmerksomhet og anerkjennelse. Ved å fokusere på medarbeidernes arbeidssituasjon
og trivsel var det mulig å skape produktivitets –og resultatforbedringer. Human Relation-
bevegelsen vokste frem på 1930-tallet og frem mot 2. verdenskrig.

Sentralt i denne teorien er de velkjente Hawtorne-eksperimentene i USA. Under disse
eksperimentene som skjedde før 2. verdenskrig, undersøkte man hvordan endringer i arbeidsforhold påvirket produktiviteten hos medarbeiderne. Man endret belysning, temperatur, ventilasjon, arbeidstider, hvilepauser og lignende.

En av hovedkonklusjonene fra disse undersøkelsene var at det ikke var endringen i arbeidsforhold som skapte økt produktivitet, men oppmerksomheten som ble viet medarbeiderne. Konklusjonen var at
mennesket er ett sosialt vesen som i arbeidssammenheng har behov for oppmerksomhet og støtte for å fungere optimalt. Dette var altså ett divergerende syn på teorien om ”menneske som maskin”.

En av de mest kjente todimensjonale lederteoriene er Blake & Mountains ledervindu. De brukte to akser som de satte sammen til en matrise. Den ene aksen var menneskeorientering (opptatt av relasjoner mot medarbeiderne), mens den andre var
oppgaveorientering (opptatt av å få oppgavene gjort). Ut fra dette matriseskjemaet kunne de
plassere ledere etter hvorvidt de var oppgave –eller relasjonsorienterte.

På 1960 –og 70-tallet kom de tredimensjonale lederteoriene. Mest kjent av disse er Paul
Hersey og Ken Blanchards situasjonsbestemt ledelse som er tema for dette kompendiet. Det nye tankegodset her var at mennesker er forskjellige og fungerer ulikt i ulike situasjoner.

Eksempelvis vil vi opptre annerledes når vi står overfor en oppgave vi behersker enn når vi skal gjøre noe helt nytt vi ikke kan. Dette krever også ulik ledelse fra lederens side. Som leder er det ikke nok å kjøre en ”one size fits all”-lederstil, men tilpasse lederstilen til den enkelte medarbeider og situasjonen vedkommende står overfor.

Fortsatt hadde man med seg de todimensjonale teorienes syn på lederens kontrollbehov og medarbeiderens behov for støtte, men medarbeideren ble ikke lenger sett på som en ensidig og statisk produksjonsfaktor. Mantraet var at medarbeidere fungerer ulikt i ulike situasjoner, og det blir derfor viktig for lederen å diagnostisere situasjonen og tilpasse sin lederatferd overfor den enkelte medarbeider.

Dette er ett langt mer dynamisk syn på hvordan en medarbeider fungerer i arbeidssituasjonen, og ett langt skritt på veien videre for lederteoriene.

Men fortsatt var det lederen som til syvende og sist bestemte hvordan oppgaver skulle gjøres.
Fremdeles var det lederen som hadde kontrollen og styringen, men bruken av en delegerende lederstil var starten på å overføre ansvaret til medarbeiderne. Lederteoriene var derfor klare til å gjøre ett fjerde kvantesprang mot de flerdimensjonale teoriene.

På 1980-tallet og fremover mot i dag skjer det mye når det gjelder ledelse og
medarbeiderinvolvering. Folk som Henry Mintzberg, Ichak Adizez, Peter Senge med flere utviklet teorier omrking lærende organisasjoner, verdibasert ledelse, selvledelse, superledelse,
coaching, transformasjonsledelse og selvdrevne team. Felles for alle disse teoriene er synet på at vi nå har med kunnskapsmedarbeidere å gjøre.

Kunnskapsmedarbeideren evner og er villige til å selv overta styringen for mange av lederens tradisjonelle oppgaver. De kan selv sette realistiske og ambisiøse mål, ta de riktige
beslutningene, finne nye løsninger, evaluere sine prestasjoner og styre sin egen læringssyklus.

Disse lederteoriene har ett humanistisk grunnsyn på mennesket som egenmotivert av utvikling og vekst, og med vilje og evne til å påta seg stadig større ansvar etter hvert som man vokser og utvikler seg.

Den globale konkurransesituasjonen, og ett samfunn i stadig raskere endring, krever nye
fleksible organisasjoner som rakst kan endre seg etter konkurranseforhold og teknologisprang.

Den fjerde dimensjonen som derfor trekkes inn i de flerdimensjonale teoriene er evnen til å
lære, samtidig som lederens kontroll erstattes av større frihet hos medarbeiderne.

Lederrollen er dermed i stor endring i de flerdimensjonale teoriene. Lederens oppgave er ikke lengre å være vaktbikkje og avvikskontrollør. Man kan ikke lenger detaljstyre
kunnskapsmedarbeideren som nesten alltid vet mer om oppgaven enn sin egen leder.

Lederens nye oppgave er å støtte og utvikle sine medarbeidere som trener og veileder. Alle
medarbeidere har ett unikt potensial, og det er lederens oppgave å utvikle og frigjøre mest
mulig av dette. Medarbeiderne har gått fra å være ”a pair of hands” som kun solgte sin fysiske arbeidskraft til å bli bedriftens viktigste konkurransefaktor gjennom sin kunnskap og
hjernekraft.

Vi har gått fra en mental tankeramme på at ”du skal være glad for at du har arbeid
og lønningspose” til ”tusen takk for at du stiller din hjerne til rådighet for oss, vi skal legge alt  til rette for at du kan gjøre en best mulig jobb”. Hovedessensen i den nye lederrollen er å gi den enkelte medarbeider størst mulig frihet innenfor noen fastlagte rammer til å løse oppgavene. Å utvikle selvtillit, personlig mestringsevne og individuelle ferdigheter er nye
oppgaver på lederens blokk.

Så kan det da stilles spørsmål om hvorfor fokusere på en tredimensjonal teori som
situasjonsbestemt ledelse når denne tydeligvis er utgått på dato?
Svaret er enkelt:
For å ha noen som helst sjanse til å utøve ett lederskap som beskrives i de flerdimensjonale
teoriene må en grunnstein som situasjonsorientering og forståelsen av situasjonsbestemt ledelse være på plass.

Som leder må man forstå når en medarbeider er klar til å ta mer ansvar, i hvilke situasjoner en medarbeider trenger støtte og i hvilke situasjoner vedkommende er selvgående. Å tro at man blir en god leder bare man delegerer nok og gir frie tøyler i alle situasjoner, er og blir en stor livsløgn. Lederskap er langt mer krevende enn det…

Hvorfor er situasjonsbestemt ledelse stadig like aktuelt?
La oss se litt på hva som kjennetegner
dagens samfunnssituasjon og den verden som møter bedrifter på deres tabernakel:
Markedsplassen.
Situasjonsbestemt ledelse som teori ble som tidligere nevnt først lansert på 1960-tallet, for så å bli gitt en ansiktsløftning på 80-tallet. Man snakker altså ikke om siste nytt på
managementfronten. Likevel er det flere faktorer som i dagens samfunnsutvikling gir teorien økt aktualitet, noe som også gjenspeiler teoriens popularitet og utbredelse innenfor lederopplæ
ring.

Dette gjelder både for bedriftsinterne programmer og ved utdannelsesinstitusjonene.
Kanskje har det også noe å gjøre med at det enkle er ofte det ebste, og at det nødvendigvis
ikke er gull i alt som glimrer når det gjelder managementmodeller. Situasjonsbestemt ledelse har i alle fall vist seg som en svært vital og levedyktig ledelsesteori gjennom flere tiår.

Hovedårsaken til at teoriene får ett stadig økdende aktualitet er at den fokuserer på to
kjernefaktorer som dagens virksomheter står overfor: Kappløpet om å ha de mest kompetente og motiverte medarbeiderne.

Etter å ha vært gjennom noen tiår hvor effektivisering og kostnadsbesparelser har vært det store mantraet, har man
erkjent at det er ”grenser for hvor mye veske man klarer å vri ut av en bløt klut” kalt økonomisk effektivisering.

Effektiviseringsmulighetene må etter hvert nødvendigvis begrenses. Da har blikket blitt vendt mot medarbeiderne og hvordan man ved å pleie denne innsatsfaktoren i produksjonen kan oppnå forbedrede resultater og prestasjoner. Omsider ble
talene på julebordet om ”de ansatte som bedriftens viktigste ressurs” sakte til virkelighet, til stor smerte for noen organisasjoner og til jubel for andre.

Men la oss med kompetanse –og
motivasjonsbriller se på hvorfor situasjonsbestemt ledelse blir stadig mer aktuelt.

Kunnskapsmedarbeidernes inntreden:
Gjennom overgangen fra det tradisjonelle industrisamfunnet til servicesamfunnet, står vi
overfor en ny type medarbeider. Dette forsterkes radikalt av at utdanningsnivået har
eksplodert i de fleste industrialiserte land. Der Henry Ford så ”a pair of hands”, ser dagens
ledere ”the battle of brains”.
Kunnskapsmedarbeideren selger ikke sin fysiske arbeidskraft, men sin mentale hjernekraft.

Sammen med den gigantiske informasjons –og kunnskapsmengden som er tilgjengelig på
internett, skaper dette medarbeidere som vet langt mer enn sin egen leder om oppgavene de   utfører. Men dette stiller også ett krav om en kontinuerlig utvikling av den enkelte
medarbeiders kompetanse.

Kompetanse burde i regnskapene avskrives på samme måte som ethvert annet produksjonsmiddel. En nyutdannet siviløkonom kunne for eksempel avskrives
over 10 år. Da er kunnskapen utdatert, og i løpet av denne tiden bør bedriften reinvestere i ny kompetanse for at vedkommende beholder sin verdi. Dette stiller nye krav til lederen.

Det viktigste blir å utvikle og foredle menneskelige ressurser i stedet for å kontrollere og overvåke dem.
Det blir ut med en ”one size fits all”-lederfilosofi og over til individuell behandling av den
enkelte medarbeider. I dette perspektive er situasjonsbestemt ledelse ett glitrende verktøy.

Viktigheten av effektiv læring på grunn av økt kompleksitet i arbeidsoppgavene:
Overgangen fra Henry Ford til dagens kunnskapssamfunn dreier seg om ett enormt
kunnskapssprang: Hos Frod var det nok å håndtere en skrutrekker. I dag må medarbeiderne mestre ett utall oppgaver med stor spennvidde.

Ut av dette springer ett nesten umenneskelig
krav om kompleksiteten i arbeidsoppgavene dagens medarbeidere må beherske.
Da Peter Senge på 90-tallet skrev boken ”Den lærende organisasjon”, viste han hvordan læ
ring ble den viktigste konkurransefaktoren i en bedrift. Hans konklusjon var at de bedriftene
som evnet å lære seg å lære, var fremtidens vinnere.

Læring ble fremtidens konkurransefaktor.
Igjen handler det om å utvikle medarbeidere og organisasjoner i ett kunnskapsperspektiv, ett av de to fokusområdene innenfor situasjonsbestemt ledelse.

Prosjektarbeid blir vanligere:
Dette er mer en konsekvens av de to foregående punktene enn ett selvstendig punkt. På grunn av kompleksiteten og kravet til at man behersker nye og ukjente oppgaver, er prosjektledere blitt ett eget yrke i sterk vekst. I prosjektarbeid er hovedparolen ofte raskt inn og raskt ut, og prosjektmedarbeidere møter hele tiden nye mennesker man skal samarbeide med.

Som leder krever dette en unik evne til å analysere situasjonen til enhver tid, og evne å tilpasse sin lederstil til den enkelte prosjektdeltakers reelle behov for ledelse.
Hvem kan uten videre slippes løs på egen hånd, og hvem trenger rettledning, hjelp og støtte?

Større turnover:
Tidligere hadde ansatte ett tilnærmet ”vogge til grav”-prinsipp omkring sin ansettelse. Man
startet tidlig i tenårene hos en arbeidsgiver og arbeidet der inntil man ble innhentet av
pensjonisttilværelsen eller sykdom. Man hadde ett ydmykt og respektfullt forhold til sin
arbeidsgiver: Selv om arbeidsdagene var harde, var det selve livsgrunnlaget som kom
gjennom lønningskonvoluttene. Dette har endret seg dramatisk.

Dagens unge har ett sosialt system som ikke gjør dem avhengig av noen arbeidsgiver. Om de mister jobben, fanges de opp av arbeidsledighetstrygd og sosialkontor. Dette, sammen med lengre utdanning og høy
kompetanse, gjør at de stiller helt andre krav:

Gi meg personlig utvikling og selvrealisering… ellers finner jeg en annen bedrift å leke med.
Arbeidsdagen har blitt til ”hard fun”. Man skal ha det morsomt og utfordrende på jobben. Den dagen man ikke opplever dette, skifter man arbeidsgiver. Drømmen er kanskje å arbeide noen år for så å ta fri og dra på jordomseiling.

Vi står ovenfor nye krav til ledelse. Dagens unge skifter jobb kanskje 5-10 ganger i løpet av sin arbeidskarriere. Dette blir det turnover av. Å utdanne nye kompetente medarbeidere i kunnskapssamfunnet er krevende og kostbart.

Derfor blir det viktig for lederen å beholde de dyktige medarbeiderne ved å innfri deres krav. Den kanskje enkleste måten å gjøre dette på er å behandle dem individuelt ledelsesmessig. Og her har lederen en glimrende hjelper i situasjonsbestemt ledelse…

Selve situasjonsvurdering

I sin teori omkring situasjonsbestemt ledere, var Hersey & Blanchard opptatt av effektiv
ledelse. Via sin lederatferd kan en leder utøve effektive eller ineffektive initiativ til ledelse.
Hersey & Blanchard definerte forskjellen mellom effektiv og ineffektiv ledelse på følgende måte:
”Ledere som kun oppnår resultater når de selv er til stede og overvåker arbeidet, driver
ineffektiv ledelse. Hvis produktivitet, kvalitet og engasjement holder seg uforandret når
lederen ikke er til stede, står vi overfor effektiv ledelse. Ved en effektiv ledelse er altså
medarbeiderne selvgående og ikke avhengig av å ha en leder som kontrollerer og
kontinuerlig motiverer dem”.

Når Hersey & Blanchard i denne modellen beskriver initiativ til ledelse, signaliserer de at
ledelsen ikke er statisk, men noe som tilpasses den enkelte medarbeider og den enkelte
situasjon. Suksessen av ett lederinitiativ vil derfor være avhengig av lederens evne til å
diagnostisere situasjonen vedkommende står overfor. Dette kan vises ved hjelp av konkrete
eksempler.

En FN-sersjant i Irak leder en observasjonspatrulje som plutselig beskytes av en lokal geriljagruppe. Sersjanten velger en autoritær og dirigerende lederstil, hvor han gir korte og konsise ordre for hva som skal gjøres av den enkelte. Dette er en krisesituasjon hvor denne type lederstil vil være den helt korrekte. Benytter man imidlertid denne lederstilen mot ett team av høyt kvalifiserte ingeniører som kjenner innholdet i jobben langt bedre enn sin egen leder, er sjansen for å mislykkes stor. Høyt kvalifiserte medarbeidere som kan jobben sin og er selvgående, trenger ikke autoritære ledere som forteller dem i detalj hva de skal gjøre.

Det vet de best selv. Ett annet eksempel er en leder som tar imot en nyutdannet ambisiøs siviløkonom som er ivrig etter å vise hva hun kan. Hun skal begynne å arbeide med eksportmarkedsføring, og har ingen tidligere arbeidserfaring fra fagfeltet. Teoretisk er hun derimot godt skolert.

Lederen hennes bruker mye tid på å forklare henne hvordan de ulike internasjonale markedene fungerer, hvilke markedsføringstiltak som får gjennomslag og hvem er hvem i det internasjonale
markedsapparatet. Ettersom hun er veldig motivert til å gå i gang med jobben, gir han henne i oppgave å forberede en relansering av ett eksisterende produkt, og lar henne gå i gang med beskjed om at han alltid har en åpen dør når det gjelder spørsmål og avklaringer.

Han avtaler også ukentlige oppfølgingsmøter i startfasen. Lederen gir henne altså mye faglig input og lar henne starte å arbeide med relevante arbeidsoppgaver med en gang.

Samme leder har også en medarbeider som har vært i bedriften i 20 år og som jevnt og trutt har levert gode resultater. Nå har han imidlertid møtt veggen etter en turbulent tid med skilsmisse på hjemmebane, noe han forsøkte å drukne i stadig mer arbeide. Han går nå på aktiv sykemelding. Denne personen krever en helt annen type ledelse enn den nyutdannede siviløkonomen. Han trenger ikke å få forklart faget sitt.

Det kan han ut til fingerspissene. Det
han trenger er imidlertid støtte på det relasjonsmessige planet. En person å prate med, og som er der når de tunge stundene kommer. En tett oppfølging på det personlige plan ville vært en riktig lederstil her, mens den sannsynligvis ville ha blitt oppfattet som overvåkende kontrollerende av den unge siviløkonomen.

Dette skulle være noen gode eksempler på at ulike situasjoner krever ulike typer lederskap. La oss se litt på hvilke faktorer som påvirker situasjonene en leder står overfor:



Medarbeiderens kompetanse


Arbeidsoppgaven som skal utføres


Den psykologiske jobbkontrakt mellom leder og medarbeider


Lederens personlighet, verdier og atferd


Arbeidskollegaenes forventninger, holdninger, verdier og atferd


Bedriftskulturen


Tilgjengelige ressurser, tid og økonomi


Private forhold utenfor jobb

Enda er det selvsagt ett mangfold av faktorer som påvirker enhver situasjon, men dette skulle
være de viktigste sett fra ett ledelsesmessig synspunkt. La oss se litt på hver enkelt av dem.

Medarbeiderens kompetanse – de 4 kompetansenivåene
Medarbeiderens kompetanse er den desidert viktigste enkeltfaktoren i teorien om
situasjonsbestemt ledelse. Det er vurderingen av kompetanse som danner utgangspunktet for valg av lederstil.

Dermed blir det også viktig at lederen er i stand til å vurdere den enkelte
medarbeiders kompetanse på en riktig måte sett i relasjon til oppgavene som skal utføres.
Kompetanse defineres her i to dimensjoner:

Evne: Kunnskap, erfaring og ferdigheter som ett individ eller en gruppe har for å løse
en bestemt oppgave eller en aktivitet.

Vilje: Motivasjon, engasjement og forpliktelse til å utføre en konkret oppgave eller
aktivitet. Dette inkluderer også hvorvidt man er selvsikker eller utrygg på å løse
en oppgave.

Dette setter Hersey & Blanchard sammen i en matrise som til sammen angir 4 ulike
kompetansenivåer:

Kompetansenivå 1: Medarbeideren er udyktig (inkompetent) men villig (motivert).
Kompetansenivå 2: Medarbeideren er udyktig (inkompetent) og uvillig/usikker
(demotivert).
Kompetansenivå 3: Medarbeideren er uvillig/usikker (demotivert) men er dyktig
(kompetent).
Kompetansenivå 4: Medarbeideren er dyktig (kompetent) og villig (motivert).

La oss se på noen eksempler som representerer de ulike kompetansenivåene.
Metaforen for nivå 1 er den typisk nytilsatte i en bedrift. Når man går til en ny jobb vil man i
de fleste tilfeller ikke ha alle forutsetninger for å løse de nye arbeidsoppgavene, men man er
motivert til å gå i gang med jobben.

Ett eksempel kan være en fotballspiller som bytter klubb. Vedkommende kan spille fotball,
men vil i startfasen av sitt nye arbeidsforhold måtte lære klubbens spillemønster, og de andre spillerne å kjenne. En fotballspiller som skifter klubb vil derfor i en overgangsperiode være ”udyktig/inkompetent” fordi han mangler kunnskap og erfaring med hvordan klubben spiller, mens han vil være høyt motivert for å spille seg til en plass på laget.

Kompetansenivå 2 er det mest krevende nivået å lede for enhver leder. Her mangler
medarbeideren både kunnskapene og viljen til å løse arbeidsoppgavene. Årsakene til dette kan være mange og sammensatte.
Ett eksempel på en medarbeider som befinner seg på kompetansenivå 2, er en medarbeider
som har vært gjennom en omorganisering i virksomheten, og som har fått nye oppgaver han tidligere ikke har arbeidet med og som han misliker.

På kompetansenivå 3 står lederen overfor en medarbeider som har den nødvendige
kunnskapen og arbeidserfaringen for å løse arbeidsoppgavene, men mangler motivasjonen. Åraskere til dette kan være mange. Typiske eksempler på dette er medarbeidere som har gått lei av ensidige arbeidsoppgaver. Eller har arbeidet så hardt at de har møtt veggen og blitt utbrent.

Ett eksempel kan være en ung hotellresepsjonist som etter hvert går lei av å sjekke inn og ut gjester, syv dager i uken, og ønsker seg større utfordringer. Jobben kan hun ut til fingerspissene, men manglende motivasjon gir utslag i en middelmådig service overfor hotellets gjester.

Lykke til med de 4 kompetanse nivåer og når du skal styre eller støtte. Ellers så bør du beherske alle 4 type lederstiler.