Underordnede vil ledes av ekte mennesker.
De krever å vite noe om dine svakheter og
ufullkommenheter, ellers tror de at du er
en maskin.

En som fordrer å være feilfri, vil ha problemer med å bli oppfattet som
menneskelig. På den annen side, viser du
svakhet på områder som er avgjørende for
lederrollen, har du tapt. Du må derfor velge
med omhu hvilke mangler du vil flagge.

Svakheten skal være stor nok til at du blir
oppfattet som menneskelig, men den må
ikke så sentral, eller vises så ofte, at det går
ut over din autoritet som leder. Hva som er
tilstrekkelig, men ikke ødeleggende, er både personlig og kulturelt betinget.

Ledere flest er for knipne. De viser for lite av seg selv. Det skyldes at innadvendte personer er over-representert i toppledelsen av organisasjoner.

De har problemer med å etablere nærhet.
Samtidig er store deler av litteraturen om
lederatferd tilpasset de utadvendtes atferds-
mønster. Det bidrar til knowing-doing gapet.
Avstand gir noen fordeler

Du må kunne balansere nærhet og avstand.
For mye nærhet hindrer deg som leder å ta
opp problemer med svake prestasjoner. For
mye avstand til de ansatte hindrer deg i å
fange opp det som betyr noe for de ansatte.

Avstand er et signal til de underordnede om at lederen har et større og overordnet mål. Det gir deg autoritet og legitimerer bruk av makt når avgjørelser i komplekse og sammensatte problemstillinger skal tas.

Avstand er nødven-dig for å se helheten, sette mål og bestemme reglene. Normer, verdier og standarder må fremstå som absolutter. Da må du trekke deg litt tilbake og heve deg over situasjonen for å få et komplett bilde.

For å bli en effektiv leder, må du regulere nærhet og avstand innenfor etablerte og aksepterte grenser.Lederes forsiktighet med å vise hvem de er, kan komme av nedskjæringer og omstruk-
tureringer hvor mange mellomledere er blitt
skviset til å jobbe hardere og raskere samtidig som de er blitt overvåket og målt i en slik grad at de har mistet sin innflytelse.

De har fått en følelse av kynisme, svik og mistro.

Motvillige ledere kjemper for å overleve og derfor prioriterer de sine egne interesser. De engasjerer seg mindre i jobben
og bruker energien på privatlivet.

Dette er motvillige ledere som under økende press på jobben sparer sitt egentlige jeg til familien, fritiden og sine personlige interesser. Løsningen er at de reforhandler den psykologiske kontrakten, tar personlig risiko og viser sine svakheter overfor sine underordnede.

Ikke prøv å være perfekt. Led en bedrift du virkelig bryr deg om og vær tydelig når du signaliserer nærhet og avstand.