Salgsledere har en lei tendens til å bruke mesteparten av tiden sin på de selgerne som leverer de svakeste resultatene. Det er ingen god strategi.

I de fleste salgsavdelinger er det store variasjoner mellom de forskjellige selgerne.

En liten andel er toppselgere som leverer over budsjett hver eneste måned, mens en stor hop leverer på det jevne uten å utmerke seg på noen som helst måte.

En viss andel selgere er uunngåelig i den situasjonen at de så vidt holder hodet over vannet. De leverer typisk akkurat nok til at de dekker sine kostnader og gir en liten margin, men de er langt unna de mål som salgsleder setter.

Hvordan prioriterer vi som salgsledere i vårt arbeid med å bedre salgsavdelingens resultater? Det er faktisk overraskende mange som prioriterer hovedvekten av sin tid, innsats og energi på de svakeste selgerne.

Ingen liten oppgave;
La oss leke litt med tall for å illustrere effekten av en slik prioritering. Vi antar at de beste selgerne leverer fire millioner kroner i året i salg, de middelmådige to millioner, mens de dårligste leverer én million kroner. La oss si at vi som salgsledere jobber hardt for å løfte de dårligste selgerne slik at de selger 500.000 kroner mer per år og derved nærmer seg snittnivået.

Dette kan synes som en fornuftig prioritering. Vi får mye bedre marginer ut av de dårligste selgerne, og vi får hevet bunnivået i bedriften.

Hvis vi ser på tallene innebærer en økning på 500.000 kroner i årlig salg en 50 prosent forbedring i forhold til hva en dårlig selger i eksempelet vårt leverer i dag. Vi må ikke forlede oss selv til å tro at det å bedre resultatene til en selger som ligger i det nedre sjiktet er en liten oppgave.

De som produserer minst resultatmessig, krever alltid mest tid, energi og oppfølging. De har heller ikke bevist at de faktisk har det som trengs for å bedre sine resultater.

Krystallklar prioritering
La oss så se på de beste selgerne, de som i vårt eksempel leverer fire millioner kroner i året. Hvis vi jobber for at de skal levere ytterligere 500.000 kroner i året, representerer det en forbedring på kun 12,5 prosent. Hvis vi tar med i analysen at de beste selgere typisk er motiverte og kompetente, har det nødvendige drivet, og dessuten har bevist sine evner til å levere, burde prioriteringen være krystallklar for enhver salgsleder.

Sats for fullt på de beste! Tenk bare på hvilken gevinst som vil ligge i en 50 prosent forbedring hos en toppselger! Hva de dårligste selgerne angår, er det kanskje på tide å forlange at de enten hever sine resultater eller finner seg noe annet å gjøre! Ref.J.Kanden

Kay Ellingsen 91 000 744 NordicBusinessAcademy.no