1) Bygger bro over ”knowing-doing”-gapet. Du vet så ofte hva du bør gjøre, men gjør du det? Resultater oppnås gjennom selvtillit og handling. Dialog og utfordring til konkrete
handlinger øker endringsvilligheten og
gjennomføringen i praksis.
2) Overvinner hindringer.
Alle vet at hindringer er til for å overvinnes, men synes du det er verdt det? Pussig det der at lysten på hindringer synker jo nærmere  kommer hindringen? Hindringer som er små på avstand, kan vokse til uoverstigelige vegger når vi kommer tett innpå. Hva avgjør hindringens størrelse for deg? Hvilke inn-
vendinger stopper salget? Hvilken atferd kan du ikke fordra? Hvilke hindringer opplever
du? Tidsklemma? Usikkerhet? Uklare mål
og forventninger fra sjefen eller deg selv?

Manglende tilbakemeldinger? Mangel på ros og anerkjennelse? Manglende samarbeid over avdelingsgrensene? Hverdagsangst, uro og stress? En selvpålagt følelse av mindreverd? 3) Takle paradokser og dilemmaer
”Damned if you do, damned if you don’t” er et gammelt ord som beskriver to likeverdige, men motstridende valg hvor ingen av dem gir et positivt resultat. Vi er dømt uansett hva vi gjør.

Eller som Ibsen skrev: ”Om jeg hamrer eller hamres, ligefuldt så skal der jamres!” Gjennom selvsnakk, negativ tenkning og
dyrkning av eget mindreverd finner vi det
som i matematisk teori kalles for en hjørne- løsning. Vi maler oss inn i et hjørne vi ikke
kommer ut av. Der mister vi troen på å over- vinne barrierer og løse problemer. Vi kan lett bli for kritiske mot oss selv.

Kan noen av dilemmaene gjelde deg?
• Jeg er egentlig ikke så dyktig. De andre har bare ikke oppdaget det ennå.
• Jeg blir kritisert for å bruke for lang tid på avgjørelser. Er jeg raskere, blir jeg kritisert for å være autoritær
• Delegerer jeg avgjørelser til med­
arbeiderne, tolkes det som at jeg lider
av beslutningsvegring.
• Sjefen sier en ting og gjør noe helt annet. • Sjefen vil ha positive og glade medarbei-
dere, men premierer de sure og tverre.
• Min leder vil ha engasjement og ideer, men når vi bidrar med et er vi masete og kritiske.

Som leder er det viktig å skille rollene som coach og veileder. En veileder er en ekspert innen et fagfelt som kan gi konkrete anbefalinger om hva som bør gjøres. Som tidligere superselger, vil du lett fylle veilederrollen
for dine selgere, men hva med servicemed-
arbeiderne? Og hva med rollen som coach?

Coachen har kun individets interesser som
må, mens en leder vil i tillegg måtte skjele
til bedriftens interesser. I konflikt mellom medarbeider og bedriftens interesser, vil en
leder måtte prioritere bedriften. Dette er et av dilemmaene en selger og servicemedarbeider også står overfor. Det er en grense for hvor langt lojaliteten til kunden strekker seg.
Vi har alle egeninteresser som kan forkludre
rollene. Som leder, enten du leder en med-
arbeider eller en kunde, må du ha dette dilemmaet klart – og vite hvor grensen går.
Blir grensen uklar, mister du deg selv og du blir uprofesjonell i rollen som selger og/el-
ler leder. Kunsten blir å velge ut det beste fra ulike metoder og sette det sammen til din metode gitt den situasjon du er i. Coching har
ett mål: Å øke sannsynligheten for å lykkes.
Du hjelpes til å skape vinn-vinn-situasjoner.

Hva er en coach.
Coach  er avledet fra det ungarske ordet coksi, som betyr en vogn fra Kocs (by i Ungarn). På 1500-tallet introduserte man hest og vogn som transportform i England, hvor en
coachman styrte denne hestevognen. Å coache betydde ”å flytte verdsatte personer fra et sted til et annet”. På begyn- nelsen av 1800-tallet brukte studentene ved Universitetet i Oxford betegnelsen coach som kjælenavn på sin ”tutor”, en hjelpelærer som ga privatundervisning til studenter før eksamen.

På slutten av 1800-tallet ble ”coach” tatt i bruk innen
idretten: Coachen skal ”frakte” idrettsutøvere fra et lavere til et høyere prestasjonsnivå. På 1970-tallet ble prinsipper fra idrettspsykologi og coaching for alvor tatt i bruk innen arbeidslivet i USA .

En av pionerene var Timothy Gallwey.
Coaching nå mer og mer utbredt som verktøy/ferdighet i
leder- og medarbeiderutviking, også i Norge
Idrettscoaching: En av det mest kjente er tennisspilleren og idrettscoachen Timothy Gallewey, som i 1975 skrev boka The Inner Game og Tennis. Den største motstanderen er oss selv, vårt eget hode og våre egne tanker. Inner Game, Vår tenke- måte kan både hjelpe oss og motarbeide oss.

Det finnes
prestasjonsfremmende tanker og prestasjonshemmende tanker.
Coach er i dag ingen beskyttet tittel. Coach er altså en meta- for på noen som frakter andre fra der de er til dit de ønsker å komme.