Eksempel på noe av utdannelsen;

Mislykket delegerende lederstil

Typisk for denne lederstilen er ledere som har en rådgivende stil (S2) som primærstil og delegerende stil (S4) som sekundærstil. Denne lederatferden er karakteristisk for ledere som føler seg usikker når de ikke får utøve en dirigerende lederatferd, samtidig som de har nære og gode personlige relasjoner mot sine medarbeidere. De delegerer sjelden oppgaver til medarbeiderne på grunn av at dette som regel mislykkes de gangene de forsøker. Årsaken er enkel:
De delegerer oppgaver uten å vise noen støttende atferd (S3). Medarbeiderne er derimot vant til å bli fortalt hvordan de skal gjøre ting via en sterkt styrende lederstil, og vil i tilfeller hvor de opplever delegering, henvende seg til lederen for å få råd, godkjennelse og veiledning. Lederen får dermed en følelse av at han eller hun mislykkes i sitt forsøk på å delegere, og går tilbake til sin styrende lederstil.

Denne lederstilen vil man for eksempel finne blant deltaljfokuserte fagpersoner som er blitt ledere. Dette kan eksempelvis være leger, journalister og IT-folk. Innimellom gjør de noen delegeringsstunts for å prøve på noe de aner er riktig, men dette gjøres uavhengig av om medarbeiderne har de nødvendige forutsetningene for å løse oppgaven. Når de så får ballen spilt tilbake i fanget igjen, blir de lett frustrerte, og fortsetter sin kontrollerende og dirigerende lederstil.

Hodejeger/Kursansvarlig/Forfatter

Kontrollerende lederstil

Dette er en lederstil hvor lederen har ett behov for høy styring, kontroll og overvåkning av sine medarbeidere. Dette er typisk for den ”gamle industrilederen” slik denne lederstilen ble beskrevet i kapittelet om utvikling av ledelsesteorier. Mange ser på denne lederstilen som avlegs, men som tidligere beskrevet er den hensiktsmessig i gitte situasjoner. (Fortrinnsvis i krisesituasjoner). Kontrollerende ledere vil kunne variere graden av støttende atferd så lenge de har ”hendene på rattet” og ”en finger med i alt som skjer”, noe som ofte gjør dem unødvendig detaljfokuserte og involverte i medarbeiderens arbeidsoppgaver.

Gode eksempler på dette er typiske fagpersoner som har blitt forfremmet til ledere, men som fortsatt ikke greier å slippe sin tidligere fagrolle. De evner ikke å se på ledelse som en egen rendyrket arbeidsoppgave, men ønsker fortsatt å ha en sterk tilknytning til faget sitt og hvordan dette utøves. Gode eksempler på dette kan være:

• Dyktige ingeniører som er blitt satt til å lede andre ingeniører. (De må hele tiden blande seg inn i beregninger og modeller som gjøres av sine medarbeidere).
• Gode selgere som forfremmes til salgsledere. (De må bevise overfor seg selv og sine medarbeidere at de fortsatt er de beste selgerne).
• Lærere som blir ledere. (De ønsker fortsatt å kunne dirigere barn og ha en finger med i spillet på alt som skjer i klasserom og i friminuttene).

Denne lederstilen vil kunne fungere når man skal lede medarbeidere som befinner seg på kompetansenivå 1 og 2 (de som mangler nødvendig arbeidserfaring og kompetanse), men vil skape problemer når det skal utvikles gode relasjonsforhold til kompetente medarbeidere samt utvikle medarbeidere til kompetansenivå 4.

Separerende lederstil med utgangspunkt i personlige relasjoner

Denne lederstilen karakteriseres av at lederen skiller sine medarbeidere i to grove kategorier:
De man liker og de man misliker. Dette er en høyst subjektiv og irrasjonell tilnærming til ledelse. Dette skillet går ofte hånd i hånd med de som er for meg og de som er mot meg som leder. Lederstilen preges av en utpreget dualitetstankegang med ”jeg-oss” og ”vi-dem”-tankegang. Bakgrunnen for denne type lederstil kan være mange, men kan blant annet ha utspring i maktmotiv, behov for selvhevdelse og usikkerhet omkring egen posisjon. Som medarbeider er dette en krevende og urettferdig stil å forholde seg til, ettersom polariseringen mellom ”the good and the bad ones” i lengden blir irriterende og uutholdelig.

Denne lederstilen kommer for eksempel til uttrykk gjennom autoritære og gjerne litt ekstreme trenere innenfor lagidretter. Treneren legger sin elsk på noen spillere og skyver andre ut i kulden. Noen spiller alle kamper nesten uansett hvilken prestasjon de fremviser, mens andre aldri kommer på reservebenken samme hva de presterer. Videre kan vi av og til se denne type lederstil innenfor ledelsen av partier i det politiske liv. Her blir noen ansett som støttespillere og løftet frem, mens andre blir motstandere og forsøkt skjøvet ut i kulden.

I historiske maktkulturer som det gamle Romerriket, antikkens Hellas og oldtidens Egypt, fins ett utall av gode eksempler på denne type lederstil.

Ledere som har en separerende lederstil med utgangspunkt i personlige relasjoner vil opptre svært støttende overfor ”sine egne”, og svært instruerende overfor dem som de kategoriserer som motspillere. De vil ha en ”enten-eller”-stil hvor deres personlige relasjon til vedkommende avgjør om de benytter en medvirkende eller instruerende lederstil. Det ligger også i kortene at de kun er interessert i å utvikle sine medspillere, og gjør lite for å utvikle potensialet hos medarbeidere som de ikke liker. Slike ledere vil ha en schizofren lederstil overfor en medarbeider som de har likt, men som de av en eller annen grunn starter å mislike. En mildere form for samme reaksjon, er når lederen mener at medarbeideren ikke utfører jobben på en tilfredstillende måte. Da vil de direkte gå fra en støttende medvirkende stil (S3) til en kontrollerende og instruerende lederstil (S1).

Separerende lederstil med utgangspunkt i kompetanse

Dette er en annen utgave av lederstilen foran hvor lederen skiller sine medarbeidere på kompetanse i stedet for på personlig relasjon. Lederens lederstil avhenger av om lederen oppfatter medarbeideren som kompetent eller ikke. (Realitetene eller medarbeiderens egen oppfatning har liten innvirkning her…).

Dette medfører at medarbeidere som lederen oppfatter som kompetente får arbeide uten innblanding, mens medarbeidere som oppfattes som inkompetente, detaljstyres, overvåkes og kontrolleres. Det er med andre ord kompetansen som avgjør hvorvidt lederen dirigerer eller delegerer. I denne lederstilen anvender lederen en S4 og en S1-lederstil.

Denne lederstilen kan være effektfull i krisesituasjoner, som når en sersjant leder troppen sin i en krigs –eller krisesituasjon, eller topplederen som raskt må snu en bedrift i økonomisk krise. I slike tilfeller trengs det handlekraft og beslutningsdyktighet under tidspress, og fokus blir å utnytte den enkelte medarbeiders kompetanse maksimalt innenfor ett gitt tidsrom. Utvikling av medarbeiderens kompetansenivå nedprioriteres i slike situasjoner til ett lavnivå.

Blir lederstilen derimot brukt i ordinære arbeidssituasjoner vil den skape problemer med å utvikle medarbeidernes potensiale. De beste vil forbli de beste, mens medarbeidere med utviklingspotensiale ikke får realisert dette og blir frustrerte og misfornøyde. Ser man dette i relasjon til team, vil man oppleve at enkelte team stagnerer og det skapes dårlig team.

ps. Mål kompetanse nivået til dine medarbeidere før du arbeider med din lederstil

hilsen fra Kay Ellingsen

+47 917 21000

Kay.elling@gmail.com